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新・中国ビジネス入門
〜初めてでも失敗しない対中交渉〜

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■　新・中国ビジネス入門
　　〜初めてでも失敗しない対中交渉〜

　『中国ベンダ幹部に向けて根気強く説明する』

　【１】粘り強く品質基本原則を貫く
　【２】中国ベンダ幹部に向けて根気強く説明する

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━2004/06/11（第40号）━

【祝】
6月9日(水)、私の地元沖縄の新聞でアイコーチが紹介されました。
琉球新報「沖縄マインド」（本土在住の沖縄出身経営者を特集）

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▼計画と実績が乖離したオフショア開発の品質保証テスト
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◆開発終盤に差し掛かったある中国オフショア開発現場での一コマ。

Q.[日本人担当者]

　当初のテスト実施計画では、システム規模○○に対してチェック
　リストを△△件、バグ摘出目標値が××件だった。ところが貴社
　のテスト実施報告によると、実際には約束したバグ摘出目標値よ
　り少ない！（潜在バグがあるはずだ）
　いったいどういうことだ。その根拠を説明せよ。

A.[中国人リーダ]

　単体テスト用のテストクラスを作成しながらコーディングしたの
　で、単体テスト時のバグ摘出件数は少ない。もちろん、コーディ
　ング中にはたくさんのバグを修正した。でも、記録は意味無いか
　ら全然記録していなかった（何か問題でも？）


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■■　中国ベンダ幹部に向けて根気強く説明する
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【１】粘り強く品質基本原則を貫く

●中国オフショア開発において「計画と実態が異なる！」という話
は、「言った、言わない」の議論と同様に頻繁にお目にかかる。も
し、中国ベンダの主張を飲んでしまった場合、後から大ヤケドする
のはまず間違いないだろう。有名なマーフィーの法則ではないが、
中国ベンダのやり方に少しでも疑念を持ったら、その問題は必ず顕
在化してしまう。

●日本と中国との間でシステム開発の基本プロセスには大差ない。
したがって、日本企業にとって妥当な計画は中国ベンダにも当ては
まると言えよう。

●たとえ変動要因の大きな中国オフショア開発であっても、事前計
画に対すして、実績は確実にフォローしなくてはならない。一般に
中国人エンジニアは、ストーリ性を持たずその場しのぎの仕事をす
る傾向が強い。そこを監視するのが、私たち中国オフショア開発コ
ーディネータの大切な役目である。

●最良の策は、なぜ事前計画を守るのが大切なのかを中国ベンダに
理解させた上で、必要な作業をやり直してもらうことだ。文書化さ
れた計画(契約事項)であっても、中国側は納得していなかった！な
んてことはよくある。心当たりの方はご用心！


【２】中国ベンダ幹部に向けて根気強く説明する

●この事例では、中国ベンダの主張に多少の理解の余地はあるが、
長い目で見るとやはり基本原則を守ることを重視したい。最終的に
は、中国ベンダの最高責任者を巻き込み２週間以上かけて説得した。
説得というよりも、日本の品質意識を理解してもらうのに２週間必
要だったと言うのが正解だろう。

●このプロジェクトを担当する中国ベンダ側のリーダは、日本語は
とても堪能であり、かつ、品質意識もこれまでの中国人担当者とは
一味違うという印象を持っていた。

そんな彼であっても、日本側の厳しい品質要求にすべてこたえるの
はやはり無理があったようだ。彼と何度も何度もやり取りしてきた
が、一向にらちがあかない。

●私は最後の手段に出た。中国現地の最高責任者を引きずり出した
のだ。通常、評判のよい中国ベンダの場合、総経理（社長）クラス
の人間は現場にはあまり介入しない。

「いや、自分の取引先は何でも総経理が仕切っているよ！」とおっ
しゃる方がいれば、その中国企業は要注意である。現場に上手く権
限委譲されていないか、部下が無能であるかのいずれかである可能
性が大きいからだ。

●話が脱線した。私は中国現地の最高責任者を宛先(To)に次のよう
なメールを出した。

　・・・
　貴社の○○プロジェクトでは、計画と実績が乖離したテストを実
　施しているので何とかして欲しい。
　・・・

　品質が確保されているか否かの判断をするためには、妥当な目標
　値が必要です。基本となる目標値は当社（日本企業）が提示して
　いる、工程毎のチェック項目数とバグ摘出数です。

　これは、当社が過去の様々なシステム開発の経験から求めた目標
　値です。

　作業の進め方によっては、目標値の増減がありますので、当社（
　日本企業）が提示している目標値に対して、貴社（中国ベンダ）
　の目標値とその差分および理由を明確にして下さい。

　その目標値に対し、試験が終わって実績が明確になった時に、品
　質が評価できます。当然、各工程が終わった時に目標に対して実
　績がどうなっているかによって、品質が確保できていないと判断
　すれば再テストを実施してもらいます。

　現状は、貴社（中国）の目標値が明確になっておらず、当社が提
　示している目標値とも大きく乖離しているので、目標値を設定す
　るように指摘しています。
　・・・

●このメールを出した翌日、さっそく中国ベンダの最高責任者から
返事があった。「・・・了解した。」と。その結果、事態は丸く収
まった。まさにツルの一声である。

●ところで、なぜ中国ベンダの最高責任者を引っ張り出すことが、
最後の手段なのだろうか？難しい話ではないので、あなたも一緒に
考えてみて欲しい。

ITコーチング・ラボ代表 幸地司

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【編集後記】

前回本誌で中国オフショア開発特別レポートを案内したところ、な
んと５％強の読者から反応があった！平均的なマーケティングの世
界では、この数字はあり得ない。本誌読者の真摯な学ぶ意欲に脱帽
である。

早速レポートへの感想が送られてきた。まことにありがたい。
一部からは、思ったより分量が少なくて残念という声があった。あ
なたからのフィードバックを糧に更なる進化を遂げたい。ご協力を
お願いいたします。

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