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プロジェクト失敗学

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◆　【週刊】SE失敗学「営業・経営・政治」編

　　「どんでん返し」　2003/12/24（第18号）

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　今週の「失敗プロジェクトに隠されたヒント」

●質問：先日、ある会社に製造委託していた人事管理システムが納
　品されました。受け入れテストを実施した結果、致命的な不具合
　はありませんが、細かい仕様に関するところでいくつか想定と異
　なる箇所がありました。

　仕様認識違いの責任をどのように分担すればよいかアドバイスを
　ください。

不具合：「足し算の結果があわない」

症状：勤務時間を集計して月ごとの合計を表示する機能でその不具
　合は発生しました。画面上に表示された集計結果が間違っていた
　のです。

　例：
　  ある集計箇所では　10.3 + 5.2 = 15 ...(1)
　　別の集計箇所では　10.3 + 5.2 = 16 ...(2)

　(1)と(2)は本来は一致しなければいけないのに異なっています。

　不具合の原因はこうです。

　最初に各項目を四捨五入して最後に足し算するか(1)式、あるいは
　（四捨五入せずに）項目を足した結果に対して四捨五入するのか
　(2)式、その方式の違いによるらしい。

　この不具合は双方の確認ミスということで、今のところ責任の所
　在は不問ですが、外注企業側は

　「これはプログラムのバグではない。仕様どおりに作成した」

　と主張しています。

　この修正には若干の追加工数がかかることになりますが、発注側
　にはこれ以上支払える予算はありません。


答えは後半に載せています。


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 - 目次 -
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　◎失敗プロジェクトに隠されたヒント

[本文]
　1. すべては成功のために・・・
　2. どんでん返し
　3. 頑張ったら不評を買ったプロジェクト
　4. 今回の気づき

　◎失敗プロジェクトに隠されたヒントの答え
　◎今週のお勧めメルマガ
　◎編集後記

　前回の記事を読む
　http://www.mag2.com/m/0000114056.htm


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1. すべては成功のために・・・
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●あるリーダーの失敗談を紹介します。

　昔々ある客先に、技術的なハードルの高いプロジェクトがありま
　した。もともと別の協力会社が担当していたのですが、仕事をこ
　なせるメンバーがなかなか揃わず、納期が迫っているのに進捗は
　遅れ遅れになっていました。

　そんなとき、顧客からそのリーダーに声がかかったのです。

●リーダーはすべてを賭けて猛進しました。デスマーチは覚悟の上
　です。社内の他の稼動プロジェクトをすべて止めてでも、という
　くらいの勢いで、人員集めに走りました。


　…そしてプロジェクトは完了しました。

　お客さんも満足しているようにみえます。　

●顧客と強い信頼関係を築くことができた、と確信したリーダーは、
　自分たちがいかにすべてを犠牲にして打ち込んできたかを示すた
　め、そして採算度外視で投入したコストを少しでも回収するため、
　顧客に相談を持ちかけました。

　信頼を得た今なら、喜んで応じてくれるに違いない。
　リーダーは賞賛的な回答を期待しました。

（ここまでは先週の内容）


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2. どんでん返し
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◆しかし顧客から返ってきたのは賞賛ではなく、リーダーの上司へ
　の苦情でした。

　「我々は予算の枠内で動いている。あずかり知らぬところ
　　で頑張ったからと言われて、ボーナスをほいほい払うわ
　　けにはいかない。その点を理解されなかったのは残念だ。
　　もっと我々の立場に立って考えてほしい。おたくのリー
　　ダーはマネジメント力に問題があるようだ。」

◆真実はわかりませんが、どうやらこの顧客にとって、リーダーに
　プロジェクトの命運を託す、というほどの意識がなかったようで
　す。

◆あくまでも最初の協力会社が主パートナーであり、リーダーのチ
　ームには主パートナーの仕事のすき間を埋める部分で手伝っても
　らいたかったようなのです。

　「何が何でも納期に間に合わせる」かどうか、そのためにどれだ
　けのコストを投入するかは、顧客側のプロジェクト・マネージャ
　が判断することだったのです。


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3. 頑張ったら不評を買ったプロジェクト
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◆その後リーダーに増員の要請などあるはずもなく、プロジェクト
　も完了してしまったので、フォロー要員を残して、むしろチーム
　は縮小されました。

◆幸い、リーダーにはその顧客の別の部署から、技術力をあてにさ
　れて声がかかるようになったので、まだ良かったといえるでしょ
　う。

　しかし、死ぬほど頑張ったらかえって顧客の不評を買ったという
　ちぐはぐな結果を招いた点において、明らかにまずいやり方をし
　てしまっているのです。


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■■ 今回の気づき　■■
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このリーダーは典型的な"いい子ぶりっ子"です。このタイプはお客
から認められることに何よりエネルギーを使います。リーダーは顧
客の全体利益のために働く存在であることを忘れてはいけません。

（執筆：内山 ITコーチング・ラボ 指導員）


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▼失敗プロジェクトに隠されたヒント　★答え★
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●質問：先日、ある会社に製造委託していた人事管理システムが納
　品されました。受け入れテストを実施した結果、致命的な不具合
　はありませんが、細かい仕様に関するところでいくつか想定と異
　なる箇所がありました。

　仕様認識違いの責任をどのように分担すればよいかアドバイスを
　ください。

●答え：不具合が発生した後に慌てて責任追及を始めたとしても、
　取引上のメリットはありません。

　大切なのはシステムの中身です。特にまだ完了していないプロジ
　ェクトであれば、メンバーはマネジメントのプロセスばかり気に
　しないよう注意します。「評論家」になったり、出しゃばりすぎ
　てはいけません。問題を解決する方法は唯一ではないし、責任追
　及にも唯一の方法はありません。

　この点は、プロジェクトマネジメントに自信のある方は意外に落
　し穴にはまります。つい、自分の知識や正しさを主張して外注先
　の落ち度を指摘したくなるかもしれません。

　「仕様書になくても、計算結果が合わないのはそちらの責任だ」


　繰り返しますが、大切なのはシステムの中身であり責任云々の議
　論を繰り返しても仕方ありません。マネージャーはプロジェクト
　の目標を達成させることに責任を持ちます。

　もちろん、不具合の原因については徹底的に追求します。マネー
　ジャーには長期的な視点からWin-Winの関係を築けるような心構え
　が求められます。この点を理解した上で不具合の責任分担を交渉
　するテーブルにつきましょう。

　くれぐれも、目先の勝ち負けにこだわらないように。

参考：「会議が絶対うまくいく法」マイケル・ドイル (著), その他 
 http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/453231061X/aicoach-22 
第八章「メンバー、マネジャーの心得」より


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【今週のお勧めメルマガ】

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【編集後記】

◇インターネット時代のセールスコーチングというセミナーに出席。
セールスパーソンには三段階のレベルがあるそうです。ちょっと心
に響きました。

　1．御用聞き　〜お客様は神様だ〜
　2．コンパニオン　〜お客様のニーズに応える〜
　3．コーチ・コンサルタント　〜問題をこのように解決します〜

文責：幸地司
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