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プロジェクト失敗学

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◆◆　プロジェクト失敗学「営業・経営・政治」編
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【目次】
　　1．部下を思い通りに動かす方法（過去記事を一挙公開）
　　2．お薦めメルマガ
　　3. 編集後記
　　※過去記事→ http://www.ai-coach.com/backno/failprojlatest.html 

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━2004/05/18(Vol.28)━◆

【本号の学び】

『部下を罠にかけてストーリーを演じさせる方法は、
　旧来の命令-服従型マネジメントの悪質な変種にすぎません』

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■ 部下を思い通りに動かす方法
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○部下を思い通りに動かす方法、自分が望む行動を部下が即座に取
　るように仕向ける方法…戦略レベルではなくて日々の場面におけ
　る戦術レベルで…それを非常に巧みに行う人が身近にいたことが
　あります。

○その方法とは、簡単に言うと、まず自分にとって望ましい結果
　（＝部下に取ってほしい行動）を設定します。そして、結果を導
　くのに妥当な原因を逆算します。

○それから部下を呼び出し、逆算で求めた原因を伝え、それが意味
　するもの、それにもとづいて起こすべき行動を示唆します。

○逆算で求めた原因から結果（＝取ってほしい行動）を導いている
　ので、その場で原因→結果へ至る理屈に反論することは難しい。
　部下も、導かれた結果そのものには腑に落ちない感じを抱きつつ
　も、受け入れざるを得ません。日頃からロジカルに動くことをよ
　しとする性格の人はなおさらです。

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■ 事実よりもストーリー
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○ここで重要なのは、原因はあくまで結果を導き出すために作られ
　た情報であって、事実かどうかは関係ありません。事実よりもス
　トーリーの方が大切なのです。

○事実でない原因を示しても部下は納得しないはずだ…確かにその
　通りですが、巧みなのは、その場で部下が検証できない情報を原
　因に用いることです。例えばつい先ほど自分が仕入れた（ことに
　する）営業情報であるとか、部下の知らないところで交わされた
　（ことにする）契約や約束、キーパーソンから発せられた（こと
　にする）発言です。

○そんな戦術は子供だまし？…しかし、私が見聞きした限り、この
　戦術は非常に高い成功率をあげていました。私自身、何度もこの
　手に引っかかっています。皆、面白いように、当人の望むアクシ
　ョンに優先的に取り組み始めるのです。

○話が抽象的になってしまいましたので、次回はもう少し具体的な
　パターンをあげて説明します。

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■ 事例その１ 〜部下に玉砕覚悟で挑戦させる〜
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○以下は実話でなく、いささか大げさに描いた架空事例です。ソフ
　トウエア開発業界を想定しています。

（事例１）
○ある日、ベンチャー企業のプロジェクトリーダーとして働くＡさ
　んは上司から呼び出され、こう言われました。

  今度、我が社は大手Ｂ社から包括的な開発委託を受けることになっ
　た。Ｂ社のXX分野の開発案件は今後すべて我が社が請け負う。トッ
　プとはもう話がついている。さっそく現場 担当者にアポを取って、
　先方が持っている案件をリストアップし、詳細を詰めてくれ。

○Ａさんが先方の担当者に会って話を聞くと、状況はまるで違って
　いました。その担当者はマネージャから、こんな会社があるから
　一度会ってみろ、と紹介されてはいましたが、それだけです。
　包括契約の話などかけらも存在しません。

○Ａさんは自社の体面もあって今さら引き下がるわけにもいかず、
　包括契約を前提に話を進めようと振る舞いましたが、先方とは
　一向にかみ合いません。信用を築く前に大きな仕事を強引に取りに
　いく形となり、典型的な技術者タイプのＡさんには慣れない展開に
　苦しみつつも、玉砕覚悟で突っ走るしかありませんでした。

○この事例から学べることは何でしょうか？

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■ 事例１の考察
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○ここで、Ａさんの上司が欲しかった結果は、ＡさんがＢ社に特攻
　精神で営業をかけて先方の案件リストを入手し、包括契約につな
　げることです。上司は、Ｂ社に食い込むには技術力をアピールす
　るのが最善だ、Ａさんに自分自身を売り込ませるのが近道だ、と
　考えました。ここでもし上司が欲しい結果だけをＡさんに伝えて
　いたら、技術畑のＡさんは慣れない役割と責任の大きさに尻込み
　し、なんだかんだと回避するように立ち回っていたでしょう。

○状況がすべて整っているという前提を与えることで、あとは現場
　レベルで詰めるだけというストーリーを示し、Ａさんにとっての
　行動障壁を下げたのです。

○なお、Ａさんに仕事を命じる場においては、逆算された原因と結
　果を伝えたら、君には早速これこれをやってもらいたい、と即座
　の取り掛かりを要求してすぐに話を打ち切っています。その場で
　Ａさんに前提を疑わせたり検証したりする時間を与えないのがコ
　ツです。

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■ 事例その２ 〜部下に会社の窓口役を任せる法〜
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○以下は実話でなく、いささか大げさに描いた架空事例です。
　ソフトウエア開発業界を想定しています。

（事例２）
　ある日、小さな会社の幹部候補生でプロジェクト・リーダーのＣ
　さんは、上司がＤさん（Ｃさんの知らない人）に宛てたeメールを
　CC（Carbon Copy）で受け取りました。

  貴殿の入社に関しては、Ｃが窓口となります。
  詳細は伝えてありますので、今後はＣと話を進めてください。

○何のことやら背景がさっぱりわからないＣさん。しばし戸惑って
　いると、上司から電話で指示がありました。

  Ｄさんというエンジニアが我が社へ採用応募してきた。
  XX分野に詳しいようだから、XX担当として君の下につけたい。
  すぐに面接して詳しい業務内容を詰めるのと、
  技術スキルを判断して適当な待遇条件を私に提案してくれ。

○Ｃさんは早速Ｄさんとの面接をセッティングしましたが、会って
　話を聞いてみると、どうもかみ合いません。

○Ｄさんは、Ｃさんの上司と一次面接を済ませており、仕事と待遇
　については希望通りでOKを貰っている、今日は現場担当者との顔
　合わせに来たのだと主張します。（以下、→はＣさんの本音）

・自分はXXよりもYY分野を極めたい。
  入社後はYY分野をやらせてくれると言われた。
→ XX担当じゃないのか。YY分野などウチはやらないぞ。

・給与待遇は、かくかくしかじかで話がついている。
→ そのスキルでは無理。自分だってそんなに貰ってないぞ。

・リーダー的なポジションを与えると言われた
→ それじゃ自分と同列。部下候補じゃなかったのか。

○Ｃさんは上司から言われた構想と自分が判断した給与待遇の見込
　みを伝え、現実的な交渉をしようとしました。

○しかしＤさんは、それでは話が違う、貴重な時間と交通費をかけ
　て訪ねてきたのにこの仕打ちは何だ、訴えてやる、といきり立っ
　てしまいました。Ｃさんは、またあの上司にしてやられたかと胸
　の中で舌打ちしながら、どうにか事を収めようと必死に説得を続
　けました。
（事例２ここまで）

●この事例から学べることは何でしょうか？

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■ 事例２の考察
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○ここで、Ｃさんの上司は二者に対して戦術を用いています。まず、
　Ｄさんが先に他社へ流れてしまわないよう、Ｃさんと面接を行う
　までの間、Ｄさんが関心を自社のみに向けるという結果を導くよ
　うな原因をＤさんに与えました（＝望み通りの仕事・待遇を約束）

○そして、Ｃさんに対しては、Ｄさんに会社側の都合を受け入れさ
　せるという結果が求められます。ＣさんはＤさんの夢を打ち砕き、
　怒りを一身に集めつつも厳として現実路線の交渉を進め、しかも
　トラブルを表面化しないという損な汚れ役を演じなければなりま
　せん。

○ですから、もしも上司が最初に事実を示せば、Ｃさんはおそらく
　拒んでいたでしょう。たたでさえプロジェクト管理の本業が忙し
　いのに、そんな茶番の尻拭いに付き合っていられるかと。そこで
　Ｃさんの行動障壁を下手に高くしないため、形式的な普通の技術
　面接であるというストーリーが必要になるのです。一度行動を起
　こさせてしまえば、あとは逃げられない状況の中で、必死に結果
　を出そうと最大限に努力してくれます。

※私の観察によると、会社の窓口役を任された状況において、すべ
　ての事情をさらけ出して相手とすり合わせを図るサラリーマンは
　いません。なぜか皆、現実をストーリーに合わせようと必死で取
　り繕ったり、自分の責任で事を収めようとします。

○なおここでも、指示にメールのCCと一方的な電話連絡を用い、即
　座の取り掛かりを命じることで、Ｃさんから上司へフィードバッ
　クする機会を与えていません。Ｃさんの関心を結果のみに向かわ
　せ、前提を疑わせたり検証したりする余裕を与えていないのです。

○さて、ではこの戦術を継続的に用いると皆がつねに望み通りに行
　動し、大きな成果をあげるようになるのでしょうか。

（・・・前回までの記事ここまで）
 http://www.ai-coach.com/backno/failprojlatest.html 

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■ ようはだまし討ち
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○ここまで長々と書いてきましたが、「ようするに『人をだまして
　動かす』ってことじゃないの」と思われた方も多いでしょう。そ
　の通りです。

○日常的にこの戦術を用いる人を見たとき、私はどうにかして戦術
　の正当性を自分の中で消化しようとしました。これは知略である、
　政治である、ビジネスの高等テクニックである、マネジメントの
　奥義である、敵を欺くにはまず味方からの実践である、何か深い
　意図が隠されている、微笑ましい天然ボケである、等々…。しか
　し結局は人をだまして動かす以外の何物でもありませんでした。

○もしこの戦術が大きな成果に結びついていれば、結果オーライで
　私も支持者になっていたかもしれませんが、少なくとも日常的に
　用いることはおすすめしません。戦術はあくまで戦術、戦略とは
　違います。一時的・局所的な効果を得ることはあっても、長い目
　で見れば副作用の方が大きいかもしれないのです。

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■ 部下を思い通りに動かしても結果が出ない方法
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○上司と部下は敵同士の関係ではありません。罠をはって部下から
　勝ち戦を得たところで意味がないのです。部下も馬鹿ではありま
　せんから、次第に戦術に対して適応してきます。上司は童話に出
　てくる狼少年とみなされます。上司の言うことにフィルターをか
　けるようになります。裏を読んだり正反対の意味にとったり聞き
　流したりし、組織にとって重要な情報伝達機能がマヒします。

○また、最初の行動障壁を下げることとモチベーションを高めるこ
　とは違います。だまされて仕事に放り込まれたと気づいたとき、
　強い意志を持って最後までやり抜こうとする人はいるでしょうか。
　逃げ道を考えながら嫌々取り組むのではないでしょうか。周囲に
　愚痴をこぼし、不信感と無気力をばらまくのではないでしょうか。
　その意味では、だまして人を動かすのも脅して人を動かすのも大
　差ありません。

○しかも戦術を用いる上司の側も、本来はビジネス上の目的を達成
　したかったはずなのに、いつの間にか部下に行動を起こさせる
　ことが目的になってしまいがちです。この手の上司は部下に行動
　を起こさせたら安心してしまいますが、たいていは自身の描く
　ストーリーが稚拙なために、ビジネス上の目的を達成することは
　ありません。

○世間ではコーチングのように、双方向のコミュニケーションに
　もとづいて部下の自発的なやる気を促す試みが進められています。
　そんな時代にあって、部下を罠にかけてストーリーを演じさせる
　方法は、旧来の命令-服従型マネジメントの悪質な変種にすぎません。

ITコーチング・ラボ パートナー 内山幸央
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【編集後記】

『あきらめの壁をぶち破った人々』の著者 中尾英司氏ら男４人で、
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ITコーチング・ラボ代表 幸地司

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