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プロジェクト失敗学

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◆　【週刊】SE失敗学「営業・経営・政治」編

　　　　「スーパーマン症候群（後編）」　2003/12/03（第15号）

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　こんにちは、幸地＠ITコーチです。

　あっという間に12月、師走ですね。
　ここまで充実した時間を過ごされた方も、長かったと感じる方も
　いると思いますが、今月は今までにないくらいのベストパフォー
　マンスを発揮しましょう。

　それによって、今年も最高の年だったと締めくくることが出来る
　かもしれません。また来年から心機一転で気持ちよくスタートを
　切るための足掛かりになると思います。

　というような話題をコーチングではよく扱います。

　自分でもコーチングを受けるようになって時間管理の意識が変り
　ました。今は紙に書いた目標を毎日持ち歩いています。
　
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 - 目次 -
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◇「スーパーマン症候群（後編）」

　1. 全員がエースで4番打者
　2. 名選手、必ずしも名監督ならず

　前回の記事を読む
　http://www.mag2.com/m/0000114056.htm

　◎編集後記

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1. 全員がエースで4番打者
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●プロジェクト・リーダーともなれば、スケジュールを組んだり、
　工数を見積もったりするのが主要な仕事になってきます。

　技術志向、特に一人で優れた成果をあげてきた、高いスキルと高
　いプライドを持つリーダーにとって、ここに落とし穴があります。

●部下をマネジメントし、チームとして開発を進める立場にもかか
　わらず、まるで自分が手を動かしてモノづくりを行うかのような、
　あるいはチーム全員が自分と同じスキルであるかのような考えで、
　工数を見積もったりスケジュールを組んでしまいがちなのです。

●リーダーの言い分は、「そんなの簡単だ」「それくらいは２日で
　できないと駄目だ」というものですが、これらの台詞の冒頭に
「自分にとっては」を付け忘れていることを、忘れているようです。

●私の経験では、リーダーがこうした強引な見積もりを行うとき、
　厳しい仕事を通じてメンバーを鍛える・成長させるという意図は
　うかがえませんでした。

●また、良い仕事をして顧客を満足させるというよりも、自分と自
　分のチームによるミラクルな仕事を見せつけて称賛を得たい、と
　いう意識を強く感じたものです。

　こうした状況を指して、仲間内ではスーパーマン症候群と呼んで
　いました。

（ここまでは前回の内容）


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2. 名選手、必ずしも名監督ならず
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◆スーパーマン症候群に侵されたプロジェクトには、失敗したもの
　もあれば成功したものもありますが、いずれも最後に待っていた
　のはメンバーの疲弊とリーダーへの拒絶反応、そしてチームの崩
　壊でした。

◆たとえ成功した場合でも、大きな犠牲の割には事業としての収益
　性からみると芳しいものではありませんでした。

　なぜなら、スーパーマン達による非常識な仕事の早さを演出する
　ために、陰でチーム要員以外のエンジニアを動員したり、異常に
　少ない工数見積もりを提示して顧客にインパクトを与えようとす
　るからです。

◆強いて言えば、リーダー自身はスーパーマンとの評判を得て「売れっ子」
　になれるかもしれません。

　高い単価で仕事を受けることも可能でしょう。

　しかし、そうやって引く手あまたになったところで、信頼して任せ
　られる部下を作ることができないリーダーは、いつまでも個人プレー
　のまま苦労しているようです。

◆このようなリーダーは確かに有能であることは間違いありません。
　ただ、有能であるがゆえにチームを育てることができないのです。

参考：
ダイヤモンド社「コーチングの思考技術」,
　第3章「有能な人材の『悪癖』を取り除く方法」,
　　「 [タイプ1] ヒーロー」の項
 http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4478373884/aicoach-22 

（執筆：内山 ITコーチング・ラボ 指導員）


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【編集後記】

◇足利銀行が一時国有化されましたね。
　経営がなれあいで遊び感覚…すごい衝撃でした。
　殿様営業だし、自己資本比率は普通の銀行と比べて格段に低いし…
　既得権益にとらわれちゃだめですね。

（執筆：幸地 ITコーチング・ラボ 代表）


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