コミュニケーション、仕様変更、言葉や文化の壁・・・私たちを本当に困らせているものは何？
10%の成功プロジェクトと90%の泥沼開発を分ける、
オフショア開発成功に必要な知識とノウハウ、そして数々の成功事例がここにある！
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コミュニケーション、仕様変更、言葉や文化の壁・・・私たちを本当に困らせているものは何？ 10%の成功プロジェクトと90%の泥沼開発を分ける、 オフショア開発成功に必要な知識とノウハウ、そして数々の成功事例がここにある！ |
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NPO法人『週末起業フォーラム』 |
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私の本棚を紹介します
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「絶対に達成する」習慣 勝てる自分をつくる7つの方法 武沢信行(著) サンマーク出版 自分マネジメントを成功に導く秘策！ 書かれている7つのステップに本気で取り組めば、すでに自分の中に存在する「結果」を思い通りに引き出すことができます。
朝10分 熱い経営 実現シート
コーチングの思考技術
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会社を辞めずに起業する!週末起業完全マニュアル 藤井孝一(著), 森英樹(著) 明日香出版社 独立したいけど、はじめの一歩が踏み出せない人のための小資本、低リスクで、週末に育む自分サイズのビジネスを徹底解剖。
私はどうして販売外交に成功したか
『営業引力の法則』何がお客さまを引きつけるのか？
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●発想法を扱った本というと、「逆から見てみよう」とか「大きくしてみよう」とか、
要は視点を変えることによって発想力を刺激し、物事の考え方や目のつけどころを学ぼうというのが多いようです。しかし、実際のビジネスの場でそういう教えが活きた経験はあまり例を見ません。 ●大切なのは座して発想力を養うことではなく、発想と行動をつなぐことです。 気になる、興味を持つということは、そこにあなたの何らかの「望み」が隠れているということです。 |
つぎの三段階を経た上で生まれてきたものが、本当に価値ある「発想」といえるのだと思います。
●失敗が許されないプロジェクトばかりを抱える中小企業では、あれが駄目でもこれがあるさ、
というわけにはいきません。
縦のリスクヘッジ、つまり一発目の矢が外れても、二の矢、三の矢を用意し、最後には必ず的を射抜く計画が必要です。
●私たちは心の自分像というものを持っています。 朝10分 熱い経営 実現シート - 第7章 ビジネスに、凡庸、中立、中道はタブーだ より |
●起業ネタが思いついたら、すぐに具体的なビジネスプランとして整理します。
頭の中だけで考えているとモレがあります。
書き出してみると整理がつきますし、不足している点などが分かります。
●週末起業フォーラムでは、インターネットを使っての週末起業をお薦めしています。 ネットで販売する商品の場合、例外はありますが、5,000円〜1万円くらいが気軽に買ってもらえる値段の目安と考えておくとよいでしょう。 ●週末起業で成功している方々に共通していえるのは、みなさんそれぞれの分野で「オンリーワン｣を追求し、確立しているということです。オンリーワンには3つのパターンがあります。
会社を辞めずに起業する!週末起業完全マニュアル - 第3章 ビジネスプランはこうやってつくろう！ より |
●『旧約聖書』の創世記を書いた偉大な著者は、442語をもって、世界の創造に関する話を書き伝えている。
これこそ簡潔の傑作だろう。
●私が電話で人と話をする場合には、話を半分に区切ってすることにしている。 まず相手の人を電話に呼び出す前に、自分が話したいと思っている事柄を箇条書きにしておく。 そして、その用件に対する先方の返事を聞いたならば、直ちに電話を切る体制を整えるのである。 これは決して無作法な態度ではない。 人は簡潔で要点を手短に要領よく話す人に対しては好感を抱くものである。 私はどうして販売外交に成功したか - 第16章 セールスマンが失敗する原因 より |
●企業理念はもちろんのこと、企業文化を知ることで商品の理解度や共感度が高まることは確実です。
お客に情報を知ってもらう大前提として、営業マンがもっと社内のコミュニケーションを活発に行う必要があります。
●ブランドとは顧客との約束である、とよく言われます。 お客様との約束は、半永久的に続くはずです。 それが商品によって結ばれているのではなく、人間関係として継続されていく約束となるのが営業マンにとっては最上なのです。 ●社長はそのための環境作りに尽力します。 そして常に自社を客観的に見て、組織にプラスのエネルギーを与えられる存在でなければいけません。
『営業引力の法則』何がお客さまを引きつけるのか？ - |
●プロジェクト・リーダーともなれば、スケジュールを組んだり、工数を見積もったりするのが主要な仕事になってきます。
技術志向、特に一人で優れた成果をあげてきた、高いスキルと高いプライドを持つリーダーにとって、ここに落とし穴があります。
●部下をマネジメントし、チームとして開発を進める立場にもかかわらず、 まるで自分が手を動かしてモノづくりを行うかのような、あるいはチーム全員が自分と同じスキルであるかのような考えで、工数を見積もったりスケジュールを組んでしまいがちなのです。 ●リーダーの言い分は、「そんなの簡単だ」「それくらいは２日でできないと駄目だ」というものですが、これらの台詞の冒頭に「自分にとっては」を付け忘れていることを、忘れているようです。 ●私の経験では、リーダーがこうした強引な見積もりを行うとき、 厳しい仕事を通じてメンバーを鍛える・成長させるという意図はうかがえませんでした。 ●また、良い仕事をして顧客を満足させるというよりも、自分と自分のチームによるミラクルな仕事を見せつけて称賛を得たい、という意識を強く感じたものです。 こうした状況を指して、仲間内ではスーパーマン症候群と呼んでいました。 ●スーパーマン症候群に侵されたプロジェクトには、失敗したものもあれば成功したものもありますが、いずれも最後に待っていたのはメンバーの疲弊とリーダーへの拒絶反応、そしてチームの崩壊でした。 ●たとえ成功した場合でも、大きな犠牲の割には事業としての収益性からみると芳しいものではありませんでした。 なぜなら、スーパーマン達による非常識な仕事の早さを演出するために、陰でチーム要員以外のエンジニアを動員したり、異常に少ない工数見積もりを提示して顧客にインパクトを与えようとするからです。 ●強いて言えば、リーダー自身はスーパーマンとの評判を得て「売れっ子」になれるかもしれません。 高い単価で仕事を受けることも可能でしょう。 しかし、そうやって引く手あまたになったところで、信頼して任せられる部下を作ることができないリーダーは、いつまでも個人プレーのまま苦労しているようです。 ●このようなリーダーは確かに有能であることは間違いありません。 ただ、有能であるがゆえにチームを育てることができないのです。
コーチングの思考技術 -
第3章 有能な人材の『悪癖』を取り除く方法 より
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